La importancia estratégica de la PMO y algunos errores comunes

Este post es una continuación del artículo: La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) y sus 10 principales atribuciones

La creación de una oficina de dirección de proyectos o PMO es una cuestión de importancia capital para la organización, y para garantizar su buen funcionamiento es necesario trabajar en múltiples frentes. Sin embargo, lo fundamental es entender el carácter estratégico y transversal del que esta unidad debe dotarse, y que ha de tener su reflejo en cada una de las decisiones que se tomen. De mi experiencia con las PMO puedo extraer algunas consideraciones para potenciar su visibilidad y relevancia, y evitar algunos de los errores más comunes:

  1. Autoridad. Una PMO sin autoridad realizará un noble intento por marcar las guías en materia de dirección de proyectos, cuestiones técnicas, políticas, coordinación entre unidades, etc., pero acabará convertida más en un estorbo que en una ayuda. Con la PMO sucede lo mismo que con la figura del director de proyecto: si no se explicita correctamente el nivel de autoridad de la PMO, y si éste no es suficiente, cualquier intento por establecer metodologías de trabajo o aprovechar sinergias será visto por los equipos de proyecto como un intento de imposición o una intromisión en sus asuntos, generando el correspondiente rechazo e impidiendo la construcción de relaciones de confianza y colaboración.
  2. Responsabilidad. Si la PMO cuenta con las atribuciones necesarias y la autoridad suficiente para ejercerlas, es de recibo reconocer su parte de mérito y de culpa en el buen o mal término de los proyectos desarrollados bajo su área de influencia. En una organización con una PMO fuerte no todos los fallos son responsabilidad del project manager ni el éxito tiene un solo padre.
  3. Impacto. Las medidas puestas en marcha por la PMO afectan positiva o negativamente a todos los proyectos bajo su ámbito de influencia, y en muchas ocasiones las consecuencias de tales decisiones se arrastran durante años. Por ello, es fundamental realizar un análisis de alternativas y, en la medida de lo posible, probar en ámbitos reducidos la eficacia de las medidas que se pretende adoptar. La técnica del prototipo es tan útil aquí como en cualquier otro ámbito. Nunca se debe subestimar el impacto de las nuevas medidas a implantar en el desarrollo de proyectos en curso, y siempre es aconsejable incorporar y consultar previamente a los principales interesados.
  4. Diversidad. No todos los proyectos, departamentos o equipos de trabajo son iguales. Si es admirable la tarea de homogeneizar procedimientos y sistemas de trabajo, más admirable aún es respetar y comprender las particularidades de cada proyecto, y eso pasa por hacer el esfuerzo de conocerlos. Ignorar este punto supone que las decisiones de la PMO pueden acabar perjudicando gravemente a algunos proyectos mientras que otros salen beneficiados, sin lograr realmente el objetivo propuesto. Para evitar estos desagradables escenarios, es conveniente siempre no tomar decisiones a la ligera ni con carácter exclusivamente técnico o metodológico, sino valorar distintas alternativas y, en cualquier caso, priorizar los proyectos en función de su contribución a los objetivos del negocio.
  5. Tecnología. La decisión de adoptar una tecnología o un marco de desarrollo nuevo siempre encuentra las resistencias habituales al cambio, tanto en los desarrolladores como en los usuarios del producto-software. En el ámbito de las PMO de proyectos TIC he podido comprobar cómo la elección de las tecnologías a utilizar en el proyecto, realizadas únicamente por técnicos, a espaldas del negocio, y sin conocer siquiera las características de algunos de los proyectos afectados (es decir, sin el suficiente rigor) acaban perjudicando gravemente el desarrollo de los proyectos más importantes para el negocio. Ojo con la elección de las tecnologías de desarrollo porque si algo sale mal no es sencillo ni barato cambiar el entorno tecnológico y las malas decisiones se pueden arrastrar a lo largo de la vida completa del proyecto.
  6. Metodología. Otro mal ejemplo de mi experiencia con una PMO fue la creación ad hoc de metodologías de desarrollo y su posterior implantación en proyectos ya en marcha. Pero, ¿metodologías creadas ad hoc para quién? Buena pregunta cuando los proyectos de la organización son muchos y distintos. En el caso que nos ocupa, las metodologías de desarrollo inventadas (a menudo son un refrito de varias muy diferentes) y la propuesta tecnológica escogida sin mucho criterio encajaban en la mayoría de proyectos pequeños en que se implantaban, pero no en el único proyecto con aportación significativa al negocio y de tamaño mucho mayor, con el consiguiente fracaso de la medida, que acabó en el olvido.
  7. Estrategia. Lo anterior son dos ejemplos de planteamientos incorrectos y mal ejecutadas en una PMO, consecuencia de una visión centrada en el día a día, las miras a corto plazo, la falta de proximidad con los equipos de proyecto, el desconocimiento de la realidad y la marcha de algunos de los proyectos afectados, la falta de alineamiento con el negocio y, por tanto, la falta de pensamiento estratégico. El pensamiento estratégico debe ser la marca característica de una PMO, aquello que la lleva a tomar decisiones que traigan impacto y beneficio en el largo plazo, y que tengan en cuenta la visión global y conjunta de los proyectos y el apartado del negocio. Recuérdese:

La PMO debe ser una oficina de liderazgo, no de soporte.

La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) y sus 10 principales atribuciones

Al revisar la estructura de una empresa, o el registro de interesados (stakeholders) de un proyecto, es sencillo identificar el papel y las funciones de algunas de las unidades más habituales en cualquier organización; por ejemplo, el departamento de finanzas, el servicio de informática o el equipo de comerciales. Otras unidades de la organización no son tan conocidas Y en ocasiones ni siquiera tienen la visibilidad que mereces. Tal es el caso de la Oficina de Dirección de Proyectos o Project Management Office (en adelante, PMO), que resulta ser generalmente un departamento transversal en la organización dedicado a coordinar la dirección de proyectos a su cargo.que resulta ser generalmente un departamento transversal en la organización dedicado a coordinar la dirección de proyectos a su cargo.

El Project Management Institute aporta una definición más formal en su guía PMBOK:

A project management office (PMO) is a management structure that standardizes the project-related governance processes and facilitates the sharing of resources, methodologies, tools, and techniques. The responsibilities of a PMO can range from providing project management support functions to actually being responsible for the direct management of one or more projects.

En muchas empresas o Administraciones Públicas no existe la Oficina de Dirección de Proyectos. En organizaciones pequeñas casi siempre es presincidble, y cobra mayor importancia conforme aumenta el tamaño y la complejidad de la organización y los proyectos. En organizaciones grandes sus funciones a veces se reparten entre la alta dirección, los directores de proyecto, los técnicos y los mandos intermedios. Lo cierto es que no existe una modelo correcto o consensuado para diseñar y constituir una PMO, y en la práctica su implementación difiere completamente de una organización a otra. Aún así, lo habitual es que esté formada por varias personas cualificadas en dirección de proyectos y perfectamente al tanto del rumbo del negocio.

En el proceso de implantación de una PMO es muy recomendable abordar con decisión algunas cuestiones de tipo organizacional de las que dependerá el éxito de su trabajo. Por ejemplo, es fundamental que la PMO nazca con una misión y unas competencias claras, con la autoridad necesaria y el respaldo de la alta dirección. La cuestión de la autoridad -y esto es igualmente válido para directores de proyecto y programa- debe quedar completamente resuelta y explícita, especialmente si se trata de organizaciones no orientadas a proyectos, donde adquiren mayor dificultad todas las tareas transversales, como la reingeniería de procesos, la gestión de proyectos y la modificación de grupos de trabajo.

Las 10 principales atribuciones de una PMO

Las funciones que puede desempeñar una PMO son muchas y casi todas de carácter transversal. Su papel puede llegar a ser determinante para que los proyectos en marcha lleguen a buen puerto, lo cual afecta inevitablemente al apartado del negocio. Es por ello que, insistiendo en lo anterior, resulta imprescindible definir y comunicar con claridad meridiana los asuntos de los que se encargará esta unidad, así como la autoridad que se le otorga para cumplir su misión. La PMO será ineficiente si su papel no está claramente especificado y delimitado.

Algunas de las atribuciones habituales de una PMO:

  1. Dirección de proyectos. Asumir la dirección en exclusiva de determinados proyectos o programas para los que no se contratan nuevos directores. Siempre que lo he visto se ha tratado de proyectos de tamaño reducido.
  2. Alineamiento de proyectos y negocio. Poner énfasis en la supervisión, planificación, priorización, ejecución y cancelación de proyectos en función de los planteamientos estratégicos de la organización. Una de las funciones de la PMO es velar porque comportamientos y procedimientos desarrollados dentro de los distintos proyectos concuerden siempre con los objetivos del negocio.
  3. Evaluación de propuestas. Colaborar en la evaluación de potenciales proyectos, analizar su viabilidad y su conveniencia desde el punto de vista del negocio y participar así en el proceso de aprobación o rechazo.
  4. Coordinación. La PMO asume frecuentemente el rol de coordinador de directores de proyecto, programa, portafolio, alta dirección, patrocinadores y otros interesados.
  5. Consultoría. El project manager encuentra en la PMO a un grupo de expertos en dirección de proyectos (normalmente, otros project managers) a los que pedir consejo, plantear problemas y trasladar sugerencias relativas a las particularidades que surgen en su proyecto. Aconsejar en buenas prácticas de dirección de proyectos dentro de los criterios de tiempo, coste y calidad aceptables es una de las principales atribuciones de una PMO, siendo de especial utilidad sus aportaciones a la gestión del cambio y la integración. Por otro lado, es frecuente ampliar la consultoría a ámbitos técnicos, muy típico de las PMO de organizaciones TIC.
  6. Configuración. Proporcionar metodologías, plantillas, políticas, herramientas informáticas, tecnologías de desarrollo, etc.
  7. Garantizar el acceso a la información. Actuar como punto de contacto y gestionar el acceso a la documentación histórica y las lecciones aprendidas, así como a la información de proyectos aún no cerrados.
  8. Formación. Diseñar y dirigir los programas de formación de la organización, debiendo tener en cuenta las necesidades de cualquier miembro del equipo y no centrándose únicamente en formación relativa a dirección de proyectos. En este apartado se deben considerar cuestiones de negocio, tecnologías, certificaciones, comunicación, gestión de equipos, etc.
  9. Recursos humanos. Selección de personal para nuevas incorporaciones y también análisis de perfiles para fomentar sinergias entre proyectos y movimientos de personal, logrando un mejor aprovechamiento de los recursos propios y reduciendo costes de tiempo y curva de aprendizaje de nuevos miembros del equipo.
  10. Cultura de project management. Si existe una PMO en la organización, la tarea colosal de crear una cultura de dirección y orientación a proyectos será su responsabilidad primordial y, por desgracia, casi exclusiva. Este esfuerzo por difundir y defender la implantación de buenas prácticas de dirección de proyectos debe realizarse en dos sentidos: hacia los equipos de proyecto (no sólo el project manager) y hacia los niveles directivos de la organización.