6 razones por las que debes documentar tus proyectos

La literatura sobre dirección de proyectos está plagada de referencias a los distintos tipos de artefactos documentales (es decir, documentos) que deben producirse durante el ciclo de vida de un proyecto. El planteamiento teórico es bastante completo. La práctica revela que una gran parte de los proyectos, especialmente los relacionados con las tecnologías de la información, no se documentan suficientemente.


Resulta curioso que sea precisamente en el mundo TI donde se adolezca de falta de documentación, teniendo en cuenta que la interrupción del servicio en una organización TI puede llegar a detener por completo las operaciones de la organización. La causa de este problema radica en el menosprecio de la buena documentación y, una vez más, en la falta de rigor metodológico.

Hay cinco razones fundamentales para documentar correctamente un proyecto:

  • Importancia metodológica. Las personas que forman parte del desarrollo de un sistema o herramienta son en principio las más adecuadas para documentar los procesos, ya que han participado en su definición, creación, pruebas y puesta en producción. Sin embargo, muchos desarrolladores son generalmente reticentes a realizar tareas de documentación, por varias razones:
    • No entienden su importancia metodológica.
    • No consideran esa tarea propia de su campo de conocimiento y profesión.
    • No creen que pueda ser un mérito para su curriculum o su carrera profesional.
  • Por tanto, y dado que esta actitud negativa es bastante común, un desarrollador capaz de redactar buena documentación es un activo importante para el equipo.
  • Importancia práctica. Hay quien realmente considera útil y valiosa la documentación. A los clientes, usuarios finales y equipos de soporte les gusta la documentación, y obtienen de ella un beneficio obvio. Los directores de proyecto, generalmente con una visión más amplia y completa del proyecto, no sujeta a condicionantes técnicos exclusivamente, entienden la necesidad de documentar y fomentan las tareas de documentación desde el inicio de los proyectos.
  • Comunicación. En algunas ocasiones es posible que no todos los interesados o stakeholders de un proyecto sean accesibles para un técnico, un analista o un director de proyecto. Por ejemplo, en roles de muy alto nivel o en equipos de trabajo de gran tamaño. En estos casos, el único método de comunicación formal es la documentación.
  • Reputación. El equipo de soporte (helpdesk) debe contar con documentación, y ésta debe ser completa y estar actualizada. Lo contrario puede afectar a la resolución de problemas, dificultando o impidiendo un buen servicio de atención al cliente o usuario final. Lo más importante aquí es el posible perjuicio para la imagen del equipo o la organización.
  • Transferir el conocimiento. Las transiciones son siempre más sencillas con buena documentación. Un cambio de proveedor, cliente o de miembros del equipo puede ser mucho más costoso sin documentación. Se facilita la formación reglada y la transferencia de conocimiento, así como la reducción de contingencias por dependencias de personal.
  • Contingencias. Cuando se producen contratiempos graves, el tiempo de restauración de los sistemas y procesos es uno de los elementos más críticos. La documentación acorta los periodos de recuperación y contribuye corregir los errores de modo más eficiente.

¿Cuáles son tus consejos para documentar un proyecto?

6 síntomas del exceso de metodología

Un error frecuente en muchas organizaciones, y también en líderes inexpertos, consiste en pensar que lo necesario para garantizar el éxito de un proyecto es implementar una buena metodología de gestión. Es importante conocer las distintas normas y estándares de dirección de proyectos, pero las metodologías de gestión son simplemente herramientas, pautas y buenas prácticas que pueden hacer el trabajo más eficiente. Considerarlas paquetes salvavidas y obsesionarse con su aplicación estricta es sólo una manera de ocultar los problemas del proyecto y alejarnos de la posibilidad de resolverlos. 

La obsesión injustificada por la aplicación estricta de una metodología suele venir acompañada por alguno de los siguientes síntomas:

  • El libro se sigue al pie de la letra. Es un error no recortar y adaptar la metodología escogida al trabajo concreto que se va a realizar (el denominado proceso de tailoring). Todo la preocupación es seguir los dictámenes del libro o guía de turno, ignorando que cada proyecto y cada organización tiene necesidades particulares que obligan a analizar los procesos metodológicos para eliminar y redefinir muchos de ellos.
  • El proyecto es un régimen burocrático. La gestión del proyecto y del equipo parece, más que en una ejercicio de project management, un régimen burocrático donde la rigidez es absoluta y una gran parte del tiempo se dedica a pulir cuestiones como la utilización de plantillas para todo, la entrega de informes mastodónticos para trabajos minúsculos o efímeros, la redacción de actas de conversaciones de diez minutos… En general, se realizan grandes esfuerzos, pero no se justifican por el beneficio que se obtiene de ellos.
  • La creatividad no está permitida. Cualquier movimiento que se salga de lo especificado estrictamente por la metodología está fuera de las normas y por tanto debe ser intervenido y neutralizado. La metodología ya deja muy claro cuál es el camino a seguir y la improvisación y la creatividad son comportamientos peligrosos.
    Si bien no se debe fomentar el incumplimiento de los protocolos y el desorden, en ocasiones es necesario considerar alternativas que redundan positivamente en ahorro de recursos o en la eficiencia del trabajo. Algunas veces es necesario adoptar este tipo de medidas excepcionales para reconducir el curso de un proyecto. Determinar cuándo y de qué modo es conveniente salir del camino marcado originalmente es también tarea del gestor de proyectos.
  • Nada puede hacerse sin aprobación. No existe libertad para asumir la más mínima iniciativa, ni tampoco mecanismos de delegación eficaces. Todo tiene que pasar por un nodo central, una máquina expendedora de firmas y aprobaciones incluso para las decisiones menos relevantes, según lo dispuesto en el diseño de procesos de la guía metodológica. En esta situación, cuanto mayor es el proyecto o el equipo, mayor es el perjuicio.
  • Presumir de metodólogos. Enfermedad común en las PMO (Project Management Office) que se da cuando la principal pretensión es conocer al dedillo determinada norma o estándar y presumir de su alto nivel de aplicación. El cumplimiento estricto y minucioso de un estándar se sitúa por encima del auténtico objetivo final: la entrega del trabajo bien hecho y a tiempo.
  • Antipatrones peligrosos. La parálisis por el análisis y el liderazgo por responsabilidad sin autoridad son antipatrones que suelen surgir en escenarios en los que la aplicación excesivamente rigurosa de una metodología dificulta la consecución de los objetivos del proyecto.

Las metodologías de gestión de proyectos son imprescindibles, y aportan muchos más beneficios de los que restan. Siempre, y ahí está la clave, correctamente adaptadas a cada proyecto y administradas, como todo,  en su justa medida.