Retos de la dirección de proyectos en la Administración Pública

El día a día de la dirección y gestión de proyectos en la Administración Pública difiere con seguridad del trabajo en el sector privado. Sí, un proyecto es un proyecto, pero cuando los interesados, las prioridades del negocio, las relaciones con proveedores, las condiciones laborales, el poder, sus contrapesos y el entorno en general es tan distinto al llegar a una Administración Pública, la gestión de proyectos acaba siendo diferente también.

Son muchos los condicionantes a la hora de crear un equipo competitivo y realizar un trabajo eficiente, pero lo cierto es que hay un elemento con bastante más importancia que el resto: las personas. En mi opinión, con gente preparada, motivada y responsable es posible construir un buen grupo independientemente del entorno y los factores ambientales. He recopilado algunas de las cuestiones más peliagudas con las que en alguna ocasión he tenido que lidiar en la Administración Pública, y que afectan directamente a la planificación, ejecución y buen término de un proyecto:

  1. Definición de proyecto. La diferencia entre proyectos y operaciones se diluye y en ocasiones tiene escaso reconocimiento formal, algo a lo que en ocasiones contribuye la ausencia de fuertes objetivos de negocio con los que alinear los proyectos. Una consecuencia directa es que a menudo no existe una separación de funciones clara, de modo que las tareas de mantenimiento, el service desk y los nuevos desarrollos no se llevan a cabo en equipos diferenciados. Cuando el concepto clásico de proyecto se debilita tanto, muchos “proyectos” acaban siendo un conjunto de tareas de mantenimiento, mezcladas con desarrollos a ráfagas, que se prolongan durante muchos años y cuya fecha de fin no se vislumbra ni conoce.
  2. Organización funcional o matricial. Estas estructuras, típicas de la Administración, favorecen la aparición de departamentos estancos y de pequeñas taifas, parcelas de poder aisladas del resto. Los puestos de trabajo además van en función de escalas fijas, no adaptadas al proyecto en curso. Ello supone una complicación seria cuando el ámbito de un proyecto supera al del departamento en que se desarrolla. Es decir, cuando se requiere la colaboración de otras unidades para aportar análisis de requisitos, validaciones, identificación de riesgos, etc. Es en estos casos cuando se debe tener una clara orientación a proyectos y un liderazgo que coordine esfuerzos sobre una línea común. De no ser así, todo el trabajo asociado a proyectos con origen en otros departamentos se convierte en algo secundario, sin la debida planificación y “para cuando haya tiempo”.
  3. Burocracia. Para atajar desviaciones y corregir el rumbo de un proyecto es necesaria cierta flexibilidad; por ejemplo, a la hora de desplazar recursos. La burocratización de los procesos es una de los principales dificultades para la implantación rápida de acciones correctivas. Esto se puede comprobar con la lentitud a la hora de mover personal entre proyectos que no se consideran del mismo departamento o grupo estanco, incluso de modo temporal y para períodos cortos. Algo similar ocurre al subcontratar una parte del proyecto. Para tratar de atenuar este efecto, la dirección del proyecto debe tratar de anticipar sus movimientos todo lo que sea posible.
  4. Gestión económica. En ocasiones el seguimiento económico de un proyecto no es tan exhaustivo como debería. Para esto he encontrado diversas causas:
    • No hay una tradición larga en dirección de proyectos con metodologías de gestión profesionales.
    • El dinero se gestiona como grandes bolsas asignadas a grupos de investigación, departamentos, encomiendas de gestión, etc.
    • El hecho de que muchos proyectos arranquen sin haber cerrado completamente su ámbito, fecha de fin, recursos necesarios, etc., no contribuye a determinar un presupuesto con la precisión deseable.
  5. Decisiones. En cualquier entorno es importante comprender el mecanismo de toma de decisiones de los líderes y directivos. En una empresa es sencillo pensar en criterios más o menos evidentes como la facturación, el posicionamiento de una marca o determinados objetivos del negocio; pero cuando la cuenta de resultados no importa mucho resulta más complicado distinguir cuáles son las grandes líneas estratégicas de la compañía.
    Además, los puestos más altos son políticos, y la política en España tiende a fijarse en el corto plazo, lo cual puede llevar a la dirección estratégica a caer en modas: por ejemplo, de repente puede ser fundamental desarrollar una aplicación informática para comprar consumibles o elaborar con urgencia un plan de austeridad. Medidas fáciles y llamativas a cambio de no acometer grandes reformas estructurales. Muchas de esas decisiones, víctimas de corrientes de opinión efímeras, torpedean alegremente la planificación, ejecución y estabilidad de los proyectos en marcha.
  6. Orientación a objetivos. Una gestión eficaz de personal y de equipos de trabajo siempre apostará por la orientación a objetivos, es decir, por tres ideas básicas: dividir el trabajo en pequeñas parcelas, adquirir el compromiso de acometerlas según ciertas condiciones pactadas y evaluar el rendimiento. La organización tradicional del personal público hace necesario plantear estas cuestiones más seriamente.
  7. Meritocracia. Es otro de los pilares de la gestión de equipos, la recompensa del esfuerzo profesional mientras se actúa contra los malos resultados con medidas correctivas. La meritocracia es implantada y fomentada por los buenos directivos y es despreciada por aquellos que prefieren el amiguismo, la igualdad en la mediocridad y las decisiones fáciles. De nuevo, la rigidez en cuestiones laborales y de otro tipo de la Administración Pública dificulta (pero no imposibilita) el establecimiento de mecanismos de compensación eficaces.
  8. Funcionarios. No todos los trabajadores de la Administración Pública tienen el mismo tipo de relación laboral. El caso más evidente es el de los llamados trabajadores externos (ese “servicio” que las consultoras prestan a la Administración), cuyo día a día consiste en ser empleados de la casa y realizar correctamente su trabajo pero sin los beneficios de ser empleado público. Sin embargo, la diferencia fundamental que muchos no acaban de comprender es la que existe entre políticos y funcionarios; la difusa línea que separa a los cargos de confianza de los gestores profesionales, las funciones del Gobierno de las funciones de la Administración, el líder político del funcionario de carrera. Sin tener completamente clara esta cuestión no se puede entender, progresar, gestionar y dirigir en el mundo de la Administración Pública. Borja Adsuara lo explica muy bien en su artículo Funcionarios y políticos.

Estos ocho puntos ni representan el escenario más deseable, ni se dan todos los días, ni son todos exclusivos de la Administración Pública, naturalmente. Pero en cualquier caso no está de más conocerlos y reflexionar sobre ellos para comprender mejor las particularidades de ese entorno de trabajo.

(Photo credit: John Martinez Pavliga)