Por qué es difícil ser un buen mando intermedio

En un artículo de 2009 titulado Why it’s so hard to sell to the middle manager, se refiere Brian Sommer a los mandos intermedios como “frequently under-loved, under-studied and under-appreciated group of business people”. Lo cierto es que no es fácil ser un buen mando intermedio. Algunas de las causas que lo explican son las siguientes:

  • Tarea compleja. El trabajo de los mandos intermedios es planificar, ejecutar y controlar a los equipos. Esta tarea es compleja y requiere de múltiples habilidades: personales, de comunicación, organización, gestión de expectativas o resolución de conflictos. Todo ello al margen de los conocimientos específicos del área de trabajo.
  • Incertidumbre. Los mandos intermedios toman muchas decisiones en condiciones de incertidumbre y soportan niveles de estrés más elevados que otro tipo de perfiles.
  • Formación. La formación en habilidades de liderazgo y gestión es generalmente deficiente.
  • Alinear objetivos. Deben alinear, hacer compatibles y gestionar simultáneamente los objetivos, problemas y soluciones del día a día con los objetivos, problemas y soluciones a medio y largo plazo.
  • Decisiones de arriba. Asumen como propias decisiones de la alta dirección y guían a sus equipos para cumplir objetivos… que no siempre comparten pero que tienen que defender. Además, su conocimiento específico sobre determinadas parcelas de trabajo les permite detectar con impotencia las decisiones incorrectas que se toman en la alta dirección.
  • La parte y el todo. Gestionan solamente una parte de la organización, aunque su trabajo tenga repercusión en toda la compañía. Los mandos intermedios dirigen proyectos, equipos,  departamentos, aplicando sus propios métodos y principios, pero intentando al mismo tiempo que los defectos, vicios y malos hábitos del resto de la organización no afecten a su parcela. Lograr hacerse impermeable a los males del entorno sin convertirse por ello en una isla solitaria es uno de los retos más difíciles de un mando intermedio.

Para terminar, incluyo tres artículos interesantes. En los dos primeros se augura el fin de los mandos intermedios, y se exponen propuestas que en mi opinión sólo son fácilmente aplicables en entornos pequeños. El tercero y último va en sentido contrario a los anteriores.

The end of the middle manager. Lynda Gratton. HBR. Ideas básicas: los equipos autogestionados y la tecnología moderna, capaz de proporcionar muchas de las funciones atribuidas  al mando intermedio.

The end of middle managers (and why they’ll never be missed). David K. Williams. Forbes. Ideas básicas: Organigrama plano, equipos autogestionados, individuos más independientes y liderazgo en lugar de gestión.

How I learned to love middle managers. Joel Spolsky. Inc.com. Ideas básicas: necesidad de un mando intermedio, reforzado con el caso real de una compañía de software.