La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) y sus 10 principales atribuciones

Al revisar la estructura de una empresa, o el registro de interesados (stakeholders) de un proyecto, es sencillo identificar el papel y las funciones de algunas de las unidades más habituales en cualquier organización; por ejemplo, el Departamento de Finanzas, el Servicio de Informática o el equipo de comerciales. Otras unidades de la organización no son tan conocidas y en ocasiones ni siquiera tienen la visibilidad que merecen. Tal es el caso de la Oficina de Dirección de Proyectos o Project Management Office (en adelante, PMO), que resulta ser generalmente un departamento transversal en la organización dedicado a coordinar la dirección de proyectos a su cargo.

El Project Management Institute aporta una definición más formal en su guía PMBOK®:

A project management office (PMO) is a management structure that standardizes the project-related governance processes and facilitates the sharing of resources, methodologies, tools, and techniques. The responsibilities of a PMO can range from providing project management support functions to actually being responsible for the direct management of one or more projects.

En muchas empresas o Administraciones Públicas no existe la Oficina de Dirección de Proyectos. En organizaciones pequeñas casi siempre es presincidble, y cobra mayor importancia conforme aumenta el tamaño y la complejidad de la organización y los proyectos. En organizaciones grandes sus funciones a veces se reparten entre la alta dirección, los directores de proyecto, los técnicos y los mandos intermedios. Lo cierto es que no existe una modelo correcto o consensuado para diseñar y constituir una PMO, y en la práctica su implementación difiere completamente de una organización a otra. Aún así, lo habitual es que esté formada por varias personas cualificadas en dirección de proyectos y perfectamente al tanto del rumbo del negocio.

En el proceso de implantación de una PMO es muy recomendable abordar con decisión algunas cuestiones de tipo organizacional de las que dependerá el éxito de su trabajo. Por ejemplo, es fundamental que la PMO nazca con una misión y unas competencias claras, con la autoridad necesaria y el respaldo de la alta dirección. La cuestión de la autoridad -y esto es igualmente válido para directores de proyecto y programa- debe quedar completamente resuelta y explícita, especialmente si se trata de organizaciones no orientadas a proyectos, donde adquiren mayor dificultad todas las tareas transversales, como la reingeniería de procesos, la gestión de proyectos y la modificación de grupos de trabajo.

Las 10 principales atribuciones de una PMO

Las funciones que puede desempeñar una PMO son muchas y casi todas de carácter transversal. Su papel puede llegar a ser determinante para que los proyectos en marcha lleguen a buen puerto, lo cual afecta inevitablemente al apartado del negocio. Es por ello que, insistiendo en lo anterior, resulta imprescindible definir y comunicar con claridad meridiana los asuntos de los que se encargará esta unidad, así como la autoridad que se le otorga para cumplir su misión. La PMO será ineficiente si su papel no está claramente especificado y delimitado.

Algunas de las atribuciones habituales de una PMO:

  1. Dirección de proyectos. Asumir la dirección en exclusiva de determinados proyectos o programas para los que no se contratan nuevos directores. Siempre que lo he visto se ha tratado de proyectos de tamaño reducido.
  2. Alineamiento de proyectos y negocio. Poner énfasis en la supervisión, planificación, priorización, ejecución y cancelación de proyectos en función de los planteamientos estratégicos de la organización. Una de las funciones de la PMO es velar porque comportamientos y procedimientos desarrollados dentro de los distintos proyectos concuerden siempre con los objetivos del negocio.
  3. Evaluación de propuestas. Colaborar en la evaluación de potenciales proyectos, analizar su viabilidad y su conveniencia desde el punto de vista del negocio y participar así en el proceso de aprobación o rechazo.
  4. Coordinación. La PMO asume frecuentemente el rol de coordinador de directores de proyecto, programa, portafolio, alta dirección, patrocinadores y otros interesados.
  5. Consultoría. El project manager encuentra en la PMO a un grupo de expertos en dirección de proyectos (normalmente, otros project managers) a los que pedir consejo, plantear problemas y trasladar sugerencias relativas a las particularidades que surgen en su proyecto. Aconsejar en buenas prácticas de dirección de proyectos dentro de los criterios de tiempo, coste y calidad aceptables es una de las principales atribuciones de una PMO, siendo de especial utilidad sus aportaciones a la gestión del cambio y la integración. Por otro lado, es frecuente ampliar la consultoría a ámbitos técnicos, muy típico de las PMO de organizaciones TIC.
  6. Configuración. Proporcionar metodologías, plantillas, políticas, herramientas informáticas, tecnologías de desarrollo, etc.
  7. Garantizar el acceso a la información. Actuar como punto de contacto y gestionar el acceso a la documentación histórica y las lecciones aprendidas, así como a la información de proyectos aún no cerrados.
  8. Formación. Diseñar y dirigir los programas de formación de la organización, debiendo tener en cuenta las necesidades de cualquier miembro del equipo y no centrándose únicamente en formación relativa a dirección de proyectos. En este apartado se deben considerar cuestiones de negocio, tecnologías, certificaciones, comunicación, gestión de equipos, etc.
  9. Recursos humanos. Selección de personal para nuevas incorporaciones y también análisis de perfiles para fomentar sinergias entre proyectos y movimientos de personal, logrando un mejor aprovechamiento de los recursos propios y reduciendo costes de tiempo y curva de aprendizaje de nuevos miembros del equipo.
  10. Cultura de project management. Si existe una PMO en la organización, la tarea colosal de crear una cultura de dirección y orientación a proyectos será su responsabilidad primordial y, por desgracia, casi exclusiva. Este esfuerzo por difundir y defender la implantación de buenas prácticas de dirección de proyectos debe realizarse en dos sentidos: hacia los equipos de proyecto (no sólo el project manager) y hacia los niveles directivos de la organización.

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