La importancia estratégica de la PMO y algunos errores comunes

La creación de una oficina de dirección de proyectos o PMO es una cuestión de importancia capital para la organización, y para garantizar su buen funcionamiento es necesario trabajar en múltiples frentes. Sin embargo, lo fundamental es entender el carácter estratégico y transversal del que esta unidad debe dotarse, y que ha de tener su reflejo en cada una de las decisiones que se tomen. De mi experiencia con las PMO puedo extraer algunas consideraciones para potenciar su visibilidad y relevancia, y evitar algunos de los errores más comunes:

  1. Autoridad. Una PMO sin autoridad realizará un noble intento por marcar las guías en materia de dirección de proyectos, cuestiones técnicas, políticas, coordinación entre unidades, etc., pero acabará convertida más en un estorbo que en una ayuda. Con la PMO sucede lo mismo que con la figura del director de proyecto: si no se explicita correctamente el nivel de autoridad de la PMO, y si éste no es suficiente, cualquier intento por establecer metodologías de trabajo o aprovechar sinergias será visto por los equipos de proyecto como un intento de imposición o una intromisión en sus asuntos, generando el correspondiente rechazo e impidiendo la construcción de relaciones de confianza y colaboración.
  2. Responsabilidad. Si la PMO cuenta con las atribuciones necesarias y la autoridad suficiente para ejercerlas, es de recibo reconocer su parte de mérito y de culpa en el buen o mal término de los proyectos desarrollados bajo su área de influencia. En una organización con una PMO fuerte no todos los fallos son responsabilidad del project manager ni el éxito tiene un solo padre.
  3. Impacto. Las medidas puestas en marcha por la PMO afectan positiva o negativamente a todos los proyectos bajo su ámbito de influencia, y en muchas ocasiones las consecuencias de tales decisiones se arrastran durante años. Por ello, es fundamental realizar un análisis de alternativas y, en la medida de lo posible, probar en ámbitos reducidos la eficacia de las medidas que se pretende adoptar. La técnica del prototipo es tan útil aquí como en cualquier otro ámbito. Nunca se debe subestimar el impacto de las nuevas medidas a implantar en el desarrollo de proyectos en curso, y siempre es aconsejable incorporar y consultar previamente a los principales interesados.
  4. Diversidad. No todos los proyectos, departamentos o equipos de trabajo son iguales. Si es admirable la tarea de homogeneizar procedimientos y sistemas de trabajo, más admirable aún es respetar y comprender las particularidades de cada proyecto, y eso pasa por hacer el esfuerzo de conocerlos. Ignorar este punto supone que las decisiones de la PMO pueden acabar perjudicando gravemente a algunos proyectos mientras que otros salen beneficiados, sin lograr realmente el objetivo propuesto. Para evitar estos desagradables escenarios, es conveniente siempre no tomar decisiones a la ligera ni con carácter exclusivamente técnico o metodológico, sino valorar distintas alternativas y, en cualquier caso, priorizar los proyectos en función de su contribución a los objetivos del negocio.
  5. Tecnología. La decisión de adoptar una tecnología o un marco de desarrollo nuevo siempre encuentra las resistencias habituales al cambio, tanto en los desarrolladores como en los usuarios del producto-software. En el ámbito de las PMO de proyectos TIC he podido comprobar cómo la elección de las tecnologías a utilizar en el proyecto, realizadas únicamente por técnicos, a espaldas del negocio, y sin conocer siquiera las características de algunos de los proyectos afectados (es decir, sin el suficiente rigor) acaban perjudicando gravemente el desarrollo de los proyectos más importantes para el negocio. Ojo con la elección de las tecnologías de desarrollo porque si algo sale mal no es sencillo ni barato cambiar el entorno tecnológico y las malas decisiones se pueden arrastrar a lo largo de la vida completa del proyecto.
  6. Metodología. Otro mal ejemplo de mi experiencia con una PMO fue la creación ad hoc de metodologías de desarrollo y su posterior implantación en proyectos ya en marcha. Pero, ¿metodologías creadas ad hoc para quién? Buena pregunta cuando los proyectos de la organización son muchos y distintos. En el caso que nos ocupa, las metodologías de desarrollo inventadas (a menudo son un refrito de varias muy diferentes) y la propuesta tecnológica escogida sin mucho criterio encajaban en la mayoría de proyectos pequeños en que se implantaban, pero no en el único proyecto con aportación significativa al negocio y de tamaño mucho mayor, con el consiguiente fracaso de la medida, que acabó en el olvido.
  7. Estrategia. Lo anterior son dos ejemplos de planteamientos incorrectos y mal ejecutadas en una PMO, consecuencia de una visión centrada en el día a día, las miras a corto plazo, la falta de proximidad con los equipos de proyecto, el desconocimiento de la realidad y la marcha de algunos de los proyectos afectados, la falta de alineamiento con el negocio y, por tanto, la falta de pensamiento estratégico. El pensamiento estratégico debe ser la marca característica de una PMO, aquello que la lleva a tomar decisiones que traigan impacto y beneficio en el largo plazo, y que tengan en cuenta la visión global y conjunta de los proyectos y el apartado del negocio. Recuérdese:

La PMO debe ser una oficina de liderazgo, no de soporte.

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