6 síntomas del exceso de metodología

Un error frecuente en muchas organizaciones, y también en líderes inexpertos, consiste en pensar que lo necesario para garantizar el éxito de un proyecto es implementar una buena metodología de gestión. Es importante conocer las distintas normas y estándares de dirección de proyectos, pero las metodologías de gestión son simplemente herramientas, pautas y buenas prácticas que pueden hacer el trabajo más eficiente. Considerarlas paquetes salvavidas y obsesionarse con su aplicación estricta es sólo una manera de ocultar los problemas del proyecto y alejarnos de la posibilidad de resolverlos. 
La obsesión injustificada por la aplicación estricta de una metodología suele venir acompañada por alguno de los siguientes síntomas:
  1. El libro se sigue al pie de la letra. Es un error no recortar y adaptar la metodología escogida al trabajo concreto que se va a realizar (el denominado proceso de tailoring). Todo la preocupación es seguir los dictámenes del libro o guía de turno, ignorando que cada proyecto y cada organización tiene necesidades particulares que obligan a analizar los procesos metodológicos para eliminar y redefinir muchos de ellos.
  2. El proyecto es un régimen burocrático. La gestión del proyecto y del equipo parece, más que en una ejercicio de project management, un régimen burocrático donde la rigidez es absoluta y una gran parte del tiempo se dedica a pulir cuestiones como la utilización de plantillas para todo, la entrega de informes mastodónticos para trabajos minúsculos o efímeros, la redacción de actas de conversaciones de diez minutos… En general, se realizan grandes esfuerzos, pero no se justifican por el beneficio que se obtiene de ellos.
  3. La creatividad no está permitida. Cualquier movimiento que se salga de lo especificado estrictamente por la metodología está fuera de las normas y por tanto debe ser intervenido y neutralizado. La metodología ya deja muy claro cuál es el camino a seguir y la improvisación y la creatividad son comportamientos peligrosos.
    Si bien no se debe fomentar el incumplimiento de los protocolos y el desorden, en ocasiones es necesario considerar alternativas que redundan positivamente en ahorro de recursos o en la eficiencia del trabajo. Algunas veces es necesario adoptar este tipo de medidas excepcionales para reconducir el curso de un proyecto. Determinar cuándo y de qué modo es conveniente salir del camino marcado originalmente es también tarea del gestor de proyectos.
  4. Nada puede hacerse sin aprobación. No existe libertad para asumir la más mínima iniciativa, ni tampoco mecanismos de delegación eficaces. Todo tiene que pasar por un nodo central, una máquina expendedora de firmas y aprobaciones incluso para las decisiones menos relevantes, según lo dispuesto en el diseño de procesos de la guía metodológica. En esta situación, cuanto mayor es el proyecto o el equipo, mayor es el perjuicio.
  5. Presumir de metodólogos. Enfermedad común en las PMO (Project Management Office) que se da cuando la principal pretensión es conocer al dedillo determinada norma o estándar y presumir de su alto nivel de aplicación. El cumplimiento estricto y minucioso de un estándar se sitúa por encima del auténtico objetivo final: la entrega del trabajo bien hecho y a tiempo.
  6. Antipatrones peligrosos. La parálisis por el análisis y el liderazgo por responsabilidad sin autoridad son antipatrones que suelen surgir en escenarios en los que la aplicación excesivamente rigurosa de una metodología dificulta la consecución de los objetivos del proyecto.
Las metodologías de gestión de proyectos son imprescindibles, y aportan muchos más beneficios de los que restan. Siempre, y ahí está la clave, correctamente adaptadas a cada proyecto y administradas, como todo,  en su justa medida.